茅理翔女儿 放权儿子淡出女儿 茅理翔谈经营家族企业

2017-11-24
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文章简介:"美国80%的企业为私人所有,欧洲这一比例为52%到80%之间,世界500强企业中,1/3由某个家族控制,但同时这些企业中,只有3/10的企

“美国80%的企业为私人所有,欧洲这一比例为52%到80%之间,世界500强企业中,1/3由某个家族控制,但同时这些企业中,只有3/10的企业能够传承到第二代,只有1/10的企业传承到第三代,平均寿命为24年。这说明了什么?”

日前,在浙江大学经济学院MBA高级研修班上,宁波方太厨具有限公司董事长茅理翔告诉在场学员,这些数据表明家族企业其实具有旺盛的生命力,但是一旦传承过程中出现问题,很容易导致企业分崩离析。

老茅和小茅约法三章

茅理翔曾经在企业做了10年会计、10推销员,后来承包慈溪无线电九厂,又做了16年乡镇企业的厂长,企业从小到大,历尽艰辛。自己创业做点火枪成功后,周围几十家点火枪厂蜂拥而起,激烈的竞争使产品从1.2美元一支迅速跌到0.35美元。这时,儿子茅忠群从上海交通大学研究生毕业,正准备去美国读博士。

为了留下儿子,老茅颇费了一番口舌。“儿子说可以留下,但要满足他三个要求:一是把企业从原来的小镇搬到开发区;二是除非儿子看中,原来集团的人一个都不要;三是新项目的决策儿子说了算。”

老茅同意了。经过充分的市场调研,父子俩把二次创业的项目定为抽油烟机。“做一项重大战略决策往往是在下‘赌注’。方太‘二次创业’,必须投资3000万元,我和儿子足足调查了6个月,思考了3个月,痛苦了3个月。有时关起门来,呆呆地坐上几天,闭门思考。”

1995年,方太厨具有限公司成立,茅理翔任董事长,其妻张招娣任监事会主席,儿子茅忠群任总经理,除此之外高层中没有一个家族成员。谈到儿子的贡献,茅理翔感慨万端:“我儿子为了方太事业,主动放弃了出国留学、留校任教的机会。

为什么?因为我们有共同的理想、共同的利益,而且最能互相理解,共担风险。归结到一点,我们有无法割舍的血缘关系。这就是为什么家族制成为绝大多数非公有制企业初期首选的企业模式,而且往往是唯一的选择。”

淡出女儿,我很心痛

家族企业创业初期,是一个人说了算,直线指挥、决策快、机制活、执行力强。随着市场竞争加剧,企业规模扩大,家族企业的弊病也越来越明显——管理粗放、排斥人才。茅理翔的弟弟下岗后,想进方太做个部长以上的职位,被茅理翔拒绝了。

弟弟不理解,去老母亲那里告状。当晚,母亲指着茅理翔哭骂他没良心。茅理翔差点也落了泪:“我是村里出了名的孝子,看母亲这么伤心,我真想答应下来。后来冷静一想,还是不行,我宁可给弟弟一笔钱让他自己开个小公司,也不能坏了规矩。”

“在保证所有权的情况下,经营层面要淡化家族制。除茅忠群之外,经营团队全部采用经理人制度,总经理以下排除所有家族成员介入。”茅理翔表示,女儿虽然拥有方太14%的股权,但不参与任何经营。

茅理翔说,排除女儿参与企业管理,并不是传统的男尊女卑或者“传男不传女”的思想作祟,而是自己坚持的“口袋理论”——在第一代创业家面前,企业家与子女只有一个口袋的利益;一旦儿子、女儿结婚了,那就存在两个口袋,每个口袋包含儿媳、女婿等家族的因素,由此就可能引发为权利、利益斗争的矛盾。因此,始终将企业的所有权放在一个口袋里,可以有效避免不必要的内耗。让女儿淡出管理我很心痛,但为了企业我不得不这么做。

采购权、人事权、审批权统统下放

目前,方太的董事长为茅理翔,主要把控品牌;经营团队主要由总经理茅忠群负责,既保持家族绝对控股90%,又适当拿出10%的股权,给予由茅忠群领导的博士、硕士组成的管理团队。“这些股份我不可惜,他们干得安心,方太才有未来。”

希望员工能无私奉献,拿最少的工资福利作出较大的贡献,当然是企业主最大的希望。有些家族企业高层管理人员只用家里人,不用外人,即使用了也不重用。“方太的人才观发生了巨变,总经理以下所有的中高层干部均为职业经理人,很多都是从跨国公司过来的顶级人才。

”茅理翔表示,方太的授权做法非常彻底,如给部级经理人职能权、人事权、审批权。“几千吨钢板的采购权放给生产总监和采购部长,几千万元的广告费放给市场总监。这在一般民营企业是不可思议的。”茅理翔很自豪。